

客户很多,服务也不错,但财务和管理一塌糊涂,有可能在亏损你都不知道。
文|《中国企业家》见习记者 苗诗雨
记者 马吉英
见习编辑|张昊 编辑|马吉英
头图来源|受访者
崔韶芳并不热衷于谈规模。
但过去很长一段时间,扩张是植发行业最主流的叙事。资本推动下,同业公司一年开出十余家门店,营销成本一度占到总成本的六成。她创办的大麦微针植发(以下简称“大麦”)算是行业头一家,但规模并不是最大的。
她入行已超过21年,经历了国内植发行业从初创、资本追捧到瓶颈突破的完整周期。2000年代中期,行业刚起步时,营销成本只占营收的10%左右。她在报纸上登一个“豆腐块”广告,就能有接不完的咨询电话。而资本入局后风向突变,低价获客、铺天盖地的投放成为标配,行业深陷内卷,植发因此被公众诟病。
她见证了这个过程,也一度跟随过这种节奏,直到发现行业通用的财务模型越来越脆弱。她也很庆幸,这一路的“谨慎”,使得坑点不算多,反而让她有机会“慢下来”。
崔韶芳并非没有急躁过。2019年,眼见同行一年开出十余家门店,她也曾冲动过一次:租下一处七千平方米的场地,装修耗资千万元。但一个二线城市,很难支撑如此标准的门店,亏损近五千万元,她买了一个“大教训”。在内部这被她反复提及:植发不能赌、不能急,必须要算清楚经营模式。

来源:视觉中国
大麦“醒得早”,算是第一批转向精细化运营的植发机构。她拆解了原本“大锅饭”式的营销体系,将抖音、百度、美团等渠道分别设为独立的核算单元,每个单元都要对收入、成本、利润、ROI全权负责。
市场倒逼着她必须这么做,即便过程不顺利,有员工因此离开,但她坚持了下来。如今,不同层级门店的成本结构,都已基本标准化。36家门店在行业寒冬中全部存活,且维持了盈利,这在她看来,更像一个“算清楚账”的结果,而非战略有多“高级”。
在行业普遍认为“不打广告就没有客源”的状态下,崔韶芳开始降低对投放的依赖。大麦已经累计完成30万例手术,存量客户基数庞大,如果把客户服务好,老带新、转介绍、口碑营销,不才应该是最合理的营销路径吗?这条路更慢,但成本更低,也更适合植发这个低频、非标、强信任的赛道。
寒冬之下,她也没停止折腾。从微针植发到机器人植发,再到以养发业务为主的新品牌“小麦”,她的思路都围绕着如何基于这个低频业务,开发出真正符合市场需求的高频业务,并形成前后衔接的闭环。
这个逻辑在行业上行期容易被忽视,但当增量放缓,闭环的价值就至关重要。在她的理解中,这未必能彻底对冲行业下行带来的压力,但至少让盈利模型多了一层缓冲。
崔韶芳不擅长总结宏大的商业模式,她总是具体到每一台手术、每一家门店和每一个员工。谈到未来,她说希望大麦能成为一家百年企业,这句话没有附加解释,也没有煽情,更像一个被反复验证后留下的方向。
以下为崔韶芳自述(有删减):

打破“大锅饭”
中国的植发行业已经进入到瓶颈突破期,大麦也不例外。对我而言,保证每一家门店实现盈利是“生死线”。
过去的植发行业,是大家公认的高营销、高成本行业。巅峰时期,营销成本能占到总成本的40%~60%。
不可否认的是,这是行业属性所决定的。从规模来看,植发行业依旧是一个小众市场:国内脱发人群数量大概是2.5亿~3亿,但由于脱发的种类和程度不同,以及每个人的需求认知不同,植发的渗透率不足0.2%。
这意味着,一千个脱发人群里,只有不到两个人会选择植发。在如此稀缺的需求下,植发行业如果不打广告,就几乎没有客源,更无法支撑门店的开设。所以,在2006年到2018年行业的快速发展期,植发行业的营销成本是逐年上涨的。
但在最初行业起步的5年里,营销成本大概只占到营收的10%。我们扎根北京,一开始在很多家报纸上登广告。一个很小的“豆腐块”,大约一次3000元,虽然成本不低,但效果很好,很多人打电话咨询,甚至接不过来。相对现在,获客成本是很低的,而且成本结构是良性的,营销成本的占比在10%上下浮动。
但在资本入局后,行业风向突变,很多植发机构快速扩张,低价获客,广告营销的成本水涨船高。我们也曾跟随这样的投放节奏,营销成本一度超过30%。行业也随之变化,广告成本过高后,技术、服务变得参差不齐,内卷严重,客单价下降很明显,使得ROI无法支撑。

来源:受访者
我们从三年前就意识到一件危险的事:行业里财务模型普遍很“脆弱”。
之前,我也会提一些长期目标,比如每年30%~50%的销售额增长率,每年新开设门店2~3家。对比行业有公司一年新增十家门店的扩张速度,大麦走得一直不算快。我更多思考的是,植发行业需要医护人才,人才的培养速度跟不上,跑得太快反而是拔苗助长。
这反而让我在行业周期下行时,有了更多底气。当大家的目标从高增长变为“先保本不亏损”,我们的战略优势反而明显了。大麦目前在全国拥有36家门店,过去三年,我们的核心工作就是打磨盈利模型,现在一家店未关。
这是一个非常难的问题。一线城市的分院盈利比较容易,那二线城市以下的门店怎么办?要知道,我们的店面是一二三四线城市都有的。
第一件事就是开始管控营销成本。所谓的营销降本,不是彻底不投广告,而是放弃原来粗放的投放模式。
整个营销团队按照抖音、百度、美团等平台,把内部拆分成了独立的核算中心,打造适配不同市场的内部核算模式。简单理解,每个营销中心都是一个独立小公司,负责人从部门经理变为“总经理”,对收入、成本、利润等全权负责。
过去是“大锅饭”,营销团队会说我只是一个营销部,帮各地分院打广告。只要我的投放成本够低,收入低、ROI不好,那是分院没服务好,跟我没关系。而现在人人头上都有指标。负责人要对所有的收入、成本、利润、ROI负责,他这家“公司”是要赚钱的。
其实这个方案我们很早就做好了,但财务还得分账,算不清,团队觉得太复杂了,从理念上不接受,我们就放弃了。三年前,我们看到了市场情况,必须要这么干了。要不然,你的客户很多,服务也不错,但财务和管理一塌糊涂,有可能在亏损,你都不知道。
大麦开始做精细化改革,我一边恶补管理学知识,一边对内部结构进行调整。那是一个很痛苦的过程,因为责任到人的变化,很多员工离开了。
我们还是咬着牙去做。现在针对一线、二线、三线等不同的门店,人力、广告、房租成本该是多少,我们都做到了相对的标准化,心里比较有底了。
营销层面,我们现在探索出了“老带新”的路径。大麦过去已经做了30万例手术,营销成本最低的方式应该是“转介绍”。把客户服务好,他们满意了,就可能给你带来一个新顾客,降低了成本,这难道不是最好的盈利模式吗?
我在内部推这件事,要求团队都扎根到客户服务上来,不断去灌输这种理念。不要老想着把客户上门成本做低,话术该怎么变……营销意味太重了,就像是“量产”,但植发应该是一个专属定制的服务。我多服务你两个小时,你的问题我耐心去听,为你做定制化的方案,这种感受肯定是不一样的。

慢下来
大麦走到今天,靠的是不打价格战,也不虚标价格。二十多年来,我们从来没有变过定价。当然,这里边也有我决策失误后的经验教训,市场会倒逼着你慢慢去学习和适应。
2019年行业白热化扩张,其他公司一年开十余家店,我们也心态急躁,最多一年开了5家店。
那时候,我们计划去二三线城市开大店,因为一线城市差不多都开完了。我印象特别深,我们去温州开店,当时团队找了一个一千多平方米的场地,我看了以后极不满意:大麦这么好的品牌,温州经济这么好,为什么才开这么个小店?
最后我们租了一个七千多平方米的商场,一个月房租要几十万元。我当时也有些赌气,只是装修就花了一千多万元。结果,转年到了2020年,运营一下子就停了。我没舍得关,好几十个员工拉着我说:崔总,别关了,这么好的店,我们太有感情了。一直坚持到去年,我才关了这家店,亏了近5000万元。
我换了一家小店,迅速就盈利了。这让我彻底清醒了:植发行业不能赌、不能急,必须要算清楚经营模式。现在我们的每一项投资,都必须要算清楚投资回报率,财务参与经营决策,不能只凭直觉拍板。
很多人问我,如何理解植发行业?我的答案很简单:植发是非标医疗服务,很多内容是无标准化复制的。这也是我最初创业时就提出大麦要坚持直营连锁模式,放弃加盟模式的原因。
每个顾客的脱发原因、毛囊情况、手术方案都不同,即便是同一种类型的植发,手术中毛囊种植的方向、密度也都因人而异。这种非标属性,决定了植发行业高度依赖医疗人员的责任心和专业度,只有直营才能够统一。

来源:受访者
大麦有非常严苛的制度,但我认为制度不能解决所有问题,我们同样注重文化。
这并不务虚。最早的时候,大麦的手术室里贴着一句标语——珍惜发友的每一颗毛囊,患者的毛囊大于天。这是我们的核心文化,让医护人员怀揣敬畏心,毛囊是不可再生的,极为珍贵。
一些老手术医生,要求非常严格,配台的小护士如果在手术过程中不认真,他们会直接摔东西、发脾气。我们采用“师徒制”,一代一代去传承,这跟行业常规的管理方式都不一样。
我们认为医疗服务要保有纯粹性,医护人员奖金和销售额不能直接挂钩。手术室从系统里是看不到收费情况的,就是要让医护人员不带着“有色眼镜”去看待发友。如果两个发友,一个收费5万元,一个只收费1万元,假设采用提成制,你觉得医生会怎么对待他们?
这其实也让我们能把更多的精力放在业务研发上。植发行业是典型的低频业务,很多顾客一辈子只会进行一次植发手术,在这个阶段,行业都在寻找高频业务破局。
我们提出的发力点是“植养固一体化”,这其实是大麦在多年前就提出的商业模式,初衷不是拓展营收,而是满足发友的真实医疗需求。这一度遭到同行诟病,因为植发业务正处在高增长,养固业务客单价低、成本高,并不受到重视。但这两年,行业反过来认为这是一个很好的商业模式,而且是刚需。
从逻辑上讲,“植养固一体化”是可行的。植发种植的是后枕长寿毛囊,不易脱落,但原生发仍携带脱发基因,术后必须养护,这就像骨折手术后需要康复治疗一样。我们内部设立了脱发治疗科与毛发养护科,脱发治疗科以医疗手段做诊断、治疗,毛发养护科则提供针对性的医学养护。
从医生的角度来讲,你可能做完一次植发手术,原生发再养护3个月、半年就挺好了。之后用点产品、吃点药,就够了。如果有时间,你也可以再去做头皮养护。我们是希望顾客在需要的时候,去做这件事,而不是把它当成生意,一直去推销,让客户持久地去做。
为了解决服务网络密度、可及性问题,我们推出了新品牌“小麦”,专门做医学养发,并开放了加盟,让发友在家门口就能享受专业养护,补齐大麦直营分院的覆盖短板。
近几年,我们也在探索机器人植发,大麦开始得很早。机器人的优势在于取发精准,能通过算法识别毛囊。有1到4根头发不等的毛胚,人工取的时候,我们会挑着取,找那些头发多的毛胚。机器人的优势是一扫描,就能看出来优质的毛胚在哪里,还能计算需要多少。
我们在深圳部署了一台机器人,也跟很多机器人公司沟通合作,让这件事更精准,但它还是在一定时间内无法代替人。回到本质,植发是非标手术,审美设计、方案调整、突发情况处理,都需要医生的感性判断与灵活应对。目前机器人仅能完成取发环节,种发仍依赖人工,它只是医生的工具。
尤其是女性用户在增多,美学在植发中的权重不断提升。我们现在也发现,发际线、眉毛、睫毛等部位的需求越来越多,这都是“美学植发”。
现在大家工作压力都大,脱发的问题只能越来越严重,市场肯定是很大的。但我觉得未来的植发机构,一定要项目多元化——以顾客为中心,去发现客户的需求,然后提供更好的技术疗效,以及更好的情绪价值服务。让他们满意、踏实,所以植完发之后,还愿意在你这里做养护,而不是天天低价去找新顾客,拔苗助长,杀鸡取卵。
甚至于有一天不需要广告费了,我觉得这样才是良性的发展。我们不能“短平快”地去追求一个机构的盈利,我希望大麦能成为一家百年企业,让这份事业始终有使命感,一直走下去。
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